海運業界のM&A動向2026｜主要プレイヤーの戦略と今後のシナリオ

海運業界は2021〜2022年の記録的な運賃高騰が終息し、「脱炭素規制の全面適用・アライアンス大再編・地政学リスクの常態化」という三重の構造変容の只中にある。2025年2月、10年続いた2Mアライアンス（マースク×MSC）の解消とTHE Allianceの解散が同時に発生し、新たにGemini CooperationとPremier Allianceが稼働した。コンテナ船市場では依然として上位10社が世界輸送能力の約85%を握り、MSCが市場シェア19.9%で単独首位に立つ。各社は記録的利益を元手に積極的なM&Aを実行し、単なる「船を動かす会社」から「統合ロジスティクスプロバイダー」あるいは「港湾インフラ保有企業」への変革を競っている。

本稿では、2026年時点の最新事実に基づき、M&Aアドバイザー・コンサルタント・経営者が実務で活用できる視点から、グローバルおよび日本の主要プレイヤーの戦略を解剖し、今後想定されるM&Aシナリオを論じる。

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1. 海運業界の市場構造と再編の背景

コンテナ船業界は過去20年で劇的な統合が進んだ。2000年代初頭に20社以上あった主要キャリアは、現在MSC・マースク・CMA CGM・COSCO・ハパックロイド・ONE・エバーグリーン・HMM・Yang Ming・Zimの10社に集約されている。この統合の原動力となったのが、規模の経済による単位コスト削減と、超大型コンテナ船（ULCV、2万TEU超）の運航最適化である。

2025年アライアンス大再編の全体像

2025年2月、業界構造を根底から変える二つの変化が同時に発生した。

アライアンス	主要メンバー	発足・変更	特徴
Gemini Cooperation	マースク、ハパックロイド	2025年2月開始	57サービス（本線29）、340隻・370万TEU、定時性90%超を目標
Premier Alliance	ONE、HMM、Yang Ming	2025年2月開始（5年契約）	旧THE Allianceを再編、アジア〜欧米主要航路を維持
MSC（単独）	MSC	2025年3月〜単独運航	市場シェア19.9%で完全独立路線を選択
Ocean Alliance	CMA CGM、COSCO、エバーグリーン	継続（2027年まで）	アジア発着の主要航路を維持

ハパックロイドが旧THE AllianceからGemini Cooperationに移行した結果、THE AllianceはONE・HMM・Yang Mingの3社でPremier Allianceとして再スタートした。これらのアライアンス変動は、M&A文脈では「Change of Control条項の確認」「スロット協定の再交渉」「ターゲット企業の競争ポジション再評価」を必要とする重要事象である。

2021〜2022年のスーパーサイクルで各社が蓄積したキャッシュは、業界全体で数千億ドル規模に達した。マースクは2022年単体でEBITDA約370億ドル（USD 36.8 billion）を計上した。しかし2023〜2024年の運賃正常化・船腹過剰により各社の収益は急速に低下しており、2026年は「好況時に積んだ資金を規制対応・港湾統合に振り向ける」局面となっている。

2. マースク：「統合物流」戦略の試練と方向修正

マースク（A.P. Møller-Mærsk）の戦略転換は、海運業界M&Aの最重要事例として分析価値が高い。同社は2016年以降、「コンテナ船会社」から「End-to-end logistics integrator」への転換を掲げ、大規模なM&Aを実行してきた。

主要買収実績（2021〜2023年）：

• Senator International（2022年）：エアフレートフォワーダー。航空貨物ネットワーク獲得が目的。
• LF Logistics（2022年）：アジア太平洋域の3PLプロバイダー。東南アジア拠点の強化。
• Martin Bencher（2022年）：プロジェクトロジスティクス。重量物・特殊貨物分野への進出。
• Pilot Freight Services（2021年）：北米のラストマイル配送。

これらの買収を通じてマースクは「海上輸送＋航空＋陸上＋倉庫＋通関」を一社でカバーするプラットフォームを構築しようとした。しかし、2023〜2024年にかけて深刻な課題が露呈した。運賃正常化と物量減少が重なり、買収した物流子会社の収益性が予想を大幅に下回った。

業績の激変：

• 2022年：EBITDA USD 36.8 billion（過去最高）、純利益 USD 29.3 billion
• 2025年：EBITDA USD 9.5 billion（前年比大幅低下）、純利益 USD 2.7 billion（前年比▲56%）
• Q4 2025：海運部門EBITがマイナス（▲USD 1.53 billion）に転落
• 2026年会社予想：EBITDA USD 4.5〜7.0 billion（2022年の約15〜19%水準）

人員削減も断続的に続いており、2023〜2024年で累計1万人超を削減した後、2026年にも企業機能部門で1,000人（年間USD 1.8億の固定費削減）を追加削減している。「統合物流」戦略自体は撤回していないが、短期的な収益圧力から選択と集中が進んでいる。

アドバイザーへの示唆：異業種融合型M&A（海運×陸上物流）では、文化統合・ITシステム統合・P&Lの帰属ルールが最重要DDポイントとなる。マースクの事例は、ピーク期の資金力と「ビジョン先行」の買収が、運賃サイクル転換後に財務圧力に変わる典型例として教訓的だ。Normalized EBITDA（長期平均運賃前提）をベースとしたバリュエーション規律の重要性を改めて示している。

3. CMA CGM・MSC・ハパックロイドの戦略比較

CMA CGM：多角化と「ファミリー企業」の機動力

フランスの海運大手CMA CGMはロドルフ・サアデCEO（創業者一族）の下、海運業以外への大胆な多角化を進めている。主要な最新M&A動向は以下のとおりだ。

• Bolloré Logistics買収（2024年）：CMA CGM傘下のCEVA Logisticsを通じて実施。ボロレ・ロジスティクスはアフリカ・欧州で強固なネットワークを持つフォワーダー・3PL大手であり、本件によりCEVAは世界トップ5の物流オペレーターに浮上した。CMA CGMの「海運＋物流垂直統合」戦略の最大の実行例。
• CEVA Logistics経由でのBorusan Tedarik（トルコ）買収（2025年）：買収金額USD 4.4億、従業員約4,000人・倉庫面積約57万㎡を追加取得。ドイツ・ブルガリア・香港・中国の子会社も対象。
• La Méridionale買収（2023年）：コルシカ・サルディーニャ路線の旅客・貨物フェリー会社。地中海グリーン回廊構想の一環として、LNG動力新造船2隻を発注。
• Air France-KLMへの出資（2023年4月）：9%株式取得。2022年カーゴ提携協定から発展した形だが、2024年1月に戦略的提携は相互合意で終了。現在は純投資案件として保有継続。

CMA CGMは上場企業では難しい大胆な多角化をオーナー系企業ならではの意思決定速度で実現しており、海運業界で最も積極的なM&Aプレイヤーの一社となっている。

MSC：港湾インフラ支配と「量×独立」の戦略

地中海海運（MSC）は2022年1月に保有船腹量でマースクを逆転し世界最大のコンテナキャリアとなった（2025年市場シェア19.9%）。非上場のファミリー企業として情報開示を最小限に抑えながら、近年は港湾インフラ買収へと軸足を大きく移している。

• ハンブルク港HHLA株式49.9%取得（2024年11月完了）：公開買付けによりハンブルク市との共同保有形態で欧州最大港湾の一つに半数近い株式を確保。欧州主要港のゲートウェイ支配が目的。
• CKハッチソン港湾事業取得交渉（2025年〜進行中）：評価額約USD 230億の世界最大級の港湾資産取得案件。対象は41港湾・23カ国（欧州・東南アジア・中東が中心）。MSCがBlackRockとコンソーシアムを組みリード投資家として交渉中。成立すれば海運業界史上最大規模の港湾M&Aとなる。

MSCは2Mアライアンス離脱後、完全な独立戦略を採り、「規模・独立・港湾支配」の三点を競争軸とする姿勢を鮮明にしている。CKハッチソン案件は欧米の独禁・安全保障当局の審査が焦点であり、審査動向がM&Aタイムラインに直結する。

ハパックロイド：ターミナルとGemini Cooperationの二正面展開

ドイツのハパックロイドはHamburg Süd・UASCの大型統合（2017年）完了後、ターミナル事業への投資に軸足を移している。旧THE Allianceを離れGemini Cooperation（マースクとの新協力体制、2025年2月開始）では定時性90%超を差別化軸に据え、信頼性の高いサービス品質でプレミアム荷主を取り込む戦略だ。

4. COSCO・HMM・エバーグリーン：アジア勢の動向

COSCO：国家戦略としての海運支配

中国遠洋海運集団（COSCO）は、習近平政権の「海洋強国」戦略と一体となった国家主導の拡大を続けている。2018年のOOCL（Orient Overseas Container Line）買収は約USD 63億と業界最大級であり、香港・シンガポールをはじめとするアジア主要港湾のターミナル資産を取得した。欧米の独禁・安全保障当局がCOSCOによる西側インフラへの投資に規制強化の姿勢を示す中、「一帯一路」沿線国での港湾獲得を継続している。COSCOが絡むM&AではFIUS（対米外国投資委員会）・EU安全保障審査が必須のリスクファクターであり、ディールタイムラインの設計時に複数法域での審査スケジュールを前提に置く必要がある。

HMM：民営化の再始動と2026年の行方

HMM（旧現代商船）は2016〜2020年の経営危機を韓国産業銀行（KDB）・海洋銀行（KOBC）の支援で乗り越え、2021〜2022年の運賃高騰で劇的な業績回復を遂げた。2023〜2024年の民営化（政府系金融機関の持株売却）は価格・ガバナンス条件等の折り合いがつかず頓挫した。

しかし2025年以降も民営化プロセスは継続している。HMM株式の市場評価額は2023年の約6.4兆ウォンから約8〜10兆ウォンに上昇しており、2025年にはKDB・KOBCへの資金還流手段として自社株買戻し（発行済みの約8%相当）も実施した。2026年時点ではDongwon Group（韓国の大手食品・水産グループ）が入札意向を示しており、プロセスの再浮上が観測されている。

HMMは世界8〜10位規模のキャリアであり、Premier Alliance（ONE・Yang Ming）との協力関係を含め、誰がHMMを取得するかは業界再編の最大の変数の一つだ。M&Aアドバイザーが注視すべき案件として引き続き要注目である。

エバーグリーン：保守的な自社造船戦略

台湾のエバーグリーンは、M&Aによる拡大ではなく自社発注・長期保有を基本とする。財務体質は強固だが、グローバル物流プラットフォームへの転換は他社に遅れており、Ocean Alliance（CMA CGM・COSCOとの協力体制）の枠内でスケールを維持している。今後の戦略転換があるとすれば物流・港湾領域が有力候補だ。

5. 日本3社（NYK・MOL・K Line）の戦略と課題

日本郵船（NYK）・商船三井（MOL）・川崎汽船（K Line）の3社は、2018年にコンテナ船事業を統合したOcean Network Express（ONE）を設立し、スケールの劣位を補った。ONEはシンガポールを本拠に世界6位前後のコンテナキャリアに成長。2024年度売上USD 192億（前年比＋32%）、純利益USD 42億を計上した。

各社の個別戦略：

• 日本郵船（NYK）：LNG輸送・自動車船・航空物流（NYKロジスティクス）の三本柱。LNG船の長期用船契約は安定キャッシュフローの源泉であり、脱炭素化に対応したアンモニア・水素キャリアの開発投資も進む。2026年3月にはK LineおよびSumitomo Corp.とシンガポール拠点でのアンモニア燃料供給船の共同運営MoUを締結した。
• 商船三井（MOL）：LNG・FPSO（浮体式生産貯蔵積出設備）・フェリー・RORO船の多角化ポートフォリオ。再生可能エネルギー向け作業船（CTV・SOV）への投資が加速しており、エネルギートランジション領域でのM&Aが今後の焦点になる。
• 川崎汽船（K Line）：自動車船（世界有数のPCTC保有）・石炭・鉄鉱石バルカー・LNG。電気自動車（EV）輸送需要の増大で特需状態にあり、グローバル自動車キャリアとの連携・統合の可能性が業界内で議論されている。

日本3社の共通課題は、グローバル大手（マースク・CMA CGM）と比較したM&A規模と物流内製化の遅れである。3社合計の時価総額はマースク単体を大きく下回り、大型買収の実行能力に制約がある。一方で、LNG・タンカー・自動車船という「非コンテナ」領域での専門性はグローバルで評価されており、細分市場でのニッチM&Aには優位性がある。エネルギー転換に絡む共同事業（水素・アンモニア燃料化）は、現時点では大型M&Aよりも共同出資・JV形態が主流だ。

6. M&Aを加速させる3つの構造ドライバー

①規制強化：EU ETS・FuelEU Maritime・CII格付けの三重圧力

2024〜2025年にかけて、海運業界の脱炭素規制が一挙に本格化した。M&Aの文脈では、環境規制コストが「ターゲット企業の資産価値・将来収益性・デューデリジェンスの必須項目」として急浮上している。

EU ETS（炭素排出量取引制度）の海運適用：2024年1月から開始。EU寄港の5,000総トン以上の船舶が対象（国旗・船籍不問）。2025年は2024年排出量の40%分の排出枠（EUA）引き渡しが必要で、2026年は70%、2027年以降は100%へと段階的に引き上げられる。さらに2026年からはCH₄・N₂Oもカウント対象に追加され、コスト負担は年々増大する。

FuelEU Maritime規制：2025年1月から全面適用。5,000総トン以上の商業船舶に対してGHG強度（エネルギー消費単位当たりのGHG排出量）の削減を義務付ける。削減目標は2025年2%・2030年6%・2040年14%・2050年80%と段階的に厳格化される。不適合の場合、1GJあたり€58.50（VLFSO換算で約€2,400/トン）のペナルティが課せられる。

CII（炭素強度指標）格付け：IMO規制（MARPOL附則VI）に基づき2023年から運用開始。A〜Eの5段階で年次格付けされ、削減目標は毎年約2%ずつ厳格化される。2019年水準のCグレード性能を維持するだけでは、2025〜2026年にはD評価に転落するリスクがある。D評価が3年連続またはE評価1年で是正措置計画の作成が義務付けられ、傭船市場での価格交渉力にも直接影響する。

アドバイザーへの示唆：M&Aの対象となる船舶ポートフォリオについては、①各船舶のCII格付け実績・将来予測、②EU ETSコスト（保有船舶の2026〜2030年分累積）、③スクラバー・LNG/メタノール/アンモニア燃料対応改修コストの三点を財務モデルに必ず織り込む必要がある。規制非対応の老朽船を多く保有するターゲットは実質的な「環境デット」を抱えており、NAV評価で大幅なディスカウントが正当化される。

②デジタル化とプラットフォーム競争

コンテナ追跡・動的価格設定・港湾オペレーションの自動化といったデジタル技術は、物流コスト構造を根本から変えつつある。マースクがデジタルプラットフォーム事業に投資し、CMA CGMがデジタル物流スタートアップへの出資を継続しているように、テクノロジー企業のM&Aや少数出資は業界標準となりつつある。データとネットワーク効果が競争優位の源泉になるため、これを持つプレイヤーへのプレミアム評価が正当化される状況だ。

③地政学リスクとサプライチェーン再編

米中デカップリング・紅海危機（フーシ派によるスエズ運河迂回、2023年末〜）・パナマ運河水不足など、地政学・気候要因によるサプライチェーン混乱が常態化している。2024年夏には紅海迂回による実質的な船腹需給タイトが運賃を押し上げたが、2025〜2026年にかけてスエズルートの段階的回帰と新造船の大量就航により運賃の下方圧力が顕在化している。企業は東南アジア（ベトナム・インドネシア・インド）向けサプライチェーン再編を進め、これを取り込む地域物流企業の取得競争が激化している。

7. バルク・タンカー・LNG：コンテナ以外のM&A動向

タンカー市場：シャドーフリートと規制コンプライアンス

ロシアへの西側制裁強化により、「シャドーフリート」（保険・金融規制を回避する船籍・保険不明確な船舶群）が急拡大し、2025年時点で1,900隻超が稼働している。世界石油輸送の約10%をこれら船舶が担う状況だ。

2025年1月には米国財務省が約180隻・取引業者・ロシア関連企業に追加制裁を発動し、英国も135隻に制裁を実施した。オーストラリアも60隻に制裁を実施するなど、西側連合の規制強化が本格化し、シャドーフリートの石油・ガス収入は2025年だけで約19%減少したとの推計もある。

西側コンプライアンスキャリア（オイルタンカー事業者）にとっては需給複雑化が続く一方、規制コンプライアンスを強みとする中堅タンカー会社のM&A価値が高まっている。ノルウェー系大手ではFrontlineが2023年にEuronav保有の24隻VLCC（エコ型）をUSD 23.5億で取得（合併計画自体は双方の主張が対立し破談）。CMB（ベルギー）がEuronavの強制公開買付けを実施し、タンカー大手の支配権を獲得した経緯がある。

LNG船：需要急増とパートナーシップ戦略

ロシアのウクライナ侵攻後、欧州のLNG需要が急増したことでLNG運搬船の傭船市場は高騰した。長期用船契約（15〜20年）を確保した事業者が安定収益を享受する一方、LNG船の建造コスト高騰（標準型174,000cbm：USD 2.0〜2.2億、2024年過去最高はUSD 2.69億）が新規参入の障壁となっている。

グローバルオーダーブックは400隻超（既存船隊の約50%相当）に達しており、2026〜2030年に234隻以上がデリバリー予定だ。2028年までの液化能力拡大（約400 MTPA→約550〜600 MTPA）に対応するには150〜200隻の追加運搬船が必要とされており、需給はひっ迫した状態が続く見通しだ。

日本郵船・商船三井が強みを持つ領域だが、カタールエナジー・シェルなどエネルギーメジャーとのJV・共同保有スキームが主流であり、完全子会社化よりも戦略的パートナーシップ型の資本取引が多い。

ドライバルク：景気連動型の統合機会

鉄鉱石・石炭・穀物を中心とするドライバルク市場は景気連動性が高く、中国経済の動向に左右される。中国の不動産不況・製造業からサービス業へのシフトが長期的な需要減退をもたらす場合、体力勝負から淘汰・M&Aが加速するシナリオが想定される。市場参加者は中小プレイヤーが多く散在しており、統合余地が残る。

8. 今後想定される主要M&Aシナリオ

シナリオ①：MSCによるCKハッチソン港湾事業取得（進行中）

MSCとBlackRockがリード投資家となるCKハッチソン港湾事業取得（推定USD 230億）は、2025〜2026年の海運業界最大の案件として進行中だ。41港湾・23カ国というグローバルポートフォリオの支配が実現すれば、MSCは「単独最大キャリア＋主要港湾インフラ保有」という他社が追随困難な垂直統合を完成させる。欧米の独禁・安全保障審査（FIUS、EU審査）が最大のリスク要因であり、中国国家資産でもあるハッチソン系港湾の譲渡に政治的ハードルが生じる可能性もある。

シナリオ②：HMM民営化の決着

韓国政府系金融機関によるHMM株式放出（民営化）は、評価額8〜10兆ウォンで再始動している。Dongwon Groupが入札意向を示しており、雇用保護・韓国籍維持・対中姿勢などの政治的要件がクリアされれば成立する可能性がある。買い手候補としてはDongwon Groupのほか、HDHyundai（現代グループ造船・物流部門）との国内統合シナリオも残る。Premier Alliance内のONE・Yang Mingとの協力関係への影響も含め、業界全体の勢力図を塗り替える可能性がある。

シナリオ③：日本3社によるエネルギー転換M&A

NYK・MOL・K Lineはそれぞれ、アンモニア・水素燃料供給チェーン、洋上風力向け支援船、EV自動車物流プラットフォームなどへの投資を加速させる見込みだ。これらは既存の海運オペレーターよりもエネルギー・テクノロジー企業との融合を伴うM&Aとなるため、バリュエーション手法（DCF vs コスト・アプローチ）と技術DD（特許・規制許認可）の重要性が増す。現状はJV・共同出資が主流だが、技術の成熟とともに完全取得フェーズが到来すると想定される。

シナリオ④：東南アジア物流プラットフォームの争奪

インドネシア・ベトナム・インドの急成長物流市場では、地域密着型の総合物流企業（フォワーダー＋倉庫＋ラストマイル）の取得競争が激化している。グローバルキャリアのみならず、プライベートエクイティ（PE）ファンドも参戦しており、EBITDAマルチプル10〜15倍超の高値買収が常態化している局面だ。日本企業は地場コネクション・ブランド信頼性を武器に参戦余地があるが、現地PMIの難度を軽視したオーバーペイのリスクも伴う。

シナリオ⑤：グリーンシッピング技術企業の取得

ゼロエミッション燃料対応船舶の設計・改造技術、CII管理システム、バイオ燃料・アンモニア・メタノールのバンカリング事業者等は、EU ETS・FuelEU Maritime・CII規制の全面適用を受けた海運大手にとって「環境規制コンプライアンスの内製化手段」として価値が高い。いまだ小規模のスタートアップが多く、M&Aよりも少数株式取得・共同開発協定が主流だが、技術の成熟とともに完全取得に向けたフェーズが来ると想定される。

シナリオ⑥：中堅コンテナキャリアの淘汰

Zim（イスラエル）・Wan Hai（台湾）・PIL（シンガポール）などの中堅キャリアは、船腹過剰と運賃下落局面でスケールの制約が顕在化しやすい。大手による吸収合併、あるいは特定航路への特化（ニッチキャリア化）が戦略的選択肢として浮上する。アジア域内・南北航路に特化したプレイヤーの選択的買収は、地域物流強化を目指す大手にとって合理的な手段となりうる。

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M&Aアドバイザー・コンサルタントへの実務的示唆

海運M&AにおけるDD上の固有論点

• 環境規制コスト（最重要）：保有・管理対象船舶のCII格付け実績・将来予測、EU ETS費用（2026〜2030年の累積引き渡しコスト）、FuelEU Maritime不適合リスクを財務モデルに織り込む必要がある。スクラバー（排ガス洗浄装置）装着コストの資産計上方針もターゲットにより異なる。老朽船・重油依存船が多いターゲットは「環境デット」として積極的にNAVディスカウントを適用すべきだ。
• アライアンス・スロット協定：Gemini Cooperation・Premier Alliance・Ocean Allianceの各協定に含まれるChange of Control条項が取引の実行可能性を左右する。2025年のアライアンス再編でメンバー構成が変わったため、最新の協定内容の精査が必須。
• 傭船契約の残存期間：長期用船契約（特にLNG・VLCC）は安定キャッシュフローの根拠となる一方、運賃下落局面では「含み損の傭船契約」としてオフバランスリスクになりうる。IFRS 16対応・オペレーティングリースの適切な処理確認が必要。
• 規制審査（独占禁止法・安全保障）：COSCO/MSCが関与する案件では、複数法域での独禁審査に加えFIUS・EU安全保障審査が必須。中国資本の西側港湾インフラへの関与には、MSCのCKハッチソン案件が示すように政治的審査が加わる。ディールタイムラインを複数法域の審査スケジュールに合わせて設計することが求められる。
• シャドーフリート関連コンプライアンスリスク：対象会社がシャドーフリートと業務上の接点を持つ場合（バンカリング・保険・検査）、米英制裁への抵触リスクを徹底調査する必要がある。2025年の制裁強化で制裁対象リストが急拡大しており、OFAC・HMT（英財務省）のリスト確認が必須。

バリュエーション上の注意点

海運業のEBITDAはサイクル依存性が極めて高く、2022年のピーク時EBITDAをベースとしたマルチプル評価は過大評価を招く（マースクのEBITDAは2022年のUSD 368億から2025年にはUSD 95億へ約74%減）。Normalized EBITDA（長期平均運賃前提）を基準とした評価と、Net Asset Value（保有船舶の市場価値＋長期契約価値から環境規制関連コストを控除）との双方で検証するのが海運M&Aの標準的アプローチだ。CII格付けや燃料代替コストを加味した「規制調整後NAV」の計算が、2026年以降のスタンダードになりつつある。

まとめ

海運業界のM&Aは、単なる規模拡大から「港湾インフラ統合・脱炭素規制対応・デジタルプラットフォーム化」へと目的が変容している。2025年のアライアンス大再編（Gemini Cooperation・Premier Alliance）により競争軸が再定義され、MSCの世界最大キャリアとしての地位確立とCKハッチソン港湾取得交渉が業界の最大テーマとなっている。

EU ETS・FuelEU Maritime・CII格付けという三重の規制圧力は、保有船舶の資産価値と将来コストを根本的に変えており、これらを正確に反映したバリュエーションがアドバイザーに求められる。HMMの民営化・グリーンシッピング技術企業の取得競争・東南アジア物流の争奪は、今後数年の海運M&Aを定義する三大テーマとして機能し続けるだろう。

M&Aアドバイザーとしては、環境規制コスト・アライアンス変動・シャドーフリートコンプライアンス・サイクル調整後バリュエーションという海運固有の論点を深く理解した上でターゲット選定・デューデリジェンス・ストラクチャリングに臨むことが求められる。

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